最（zuì）近（jìn）一款電動車意外霸屏（píng）。在十月份電動汽車排行榜中，它以（yǐ）2萬多的（de）銷量（liàng）力壓特斯拉的1.2萬輛，再（zài）次成為冠軍。自7月（yuè）下旬上市（shì）以來，這款車的銷量一路飆升。9月份（fèn）零售銷量為1.5萬輛，十月份（fèn）再次彰顯其（qí）深（shēn）厚的功力。這個幸福似乎來得有點快（kuài），快得讓人幾乎適應不了。即使在整個乘用車市場，這種銷量（liàng）也（yě）是非常突出的。這問（wèn）世（shì）才四個月（yuè）的爆（bào）款，就是上汽通用五菱的宏光Mini。這簡直就是國民車的神話。

圖1  新能源乘用車（chē）10月排行榜

說到一個國家製造的（de）神話，那說到底它究竟是什麽？

每一個品牌都有自己的故事，而一個國家無數（shù）個品（pǐn）牌則組成了國家製（zhì）造的神話。德國的隱形冠軍、日（rì）本的（de）精益生產、美國的車庫創業、瑞士的精密、法國人（rén）的浪漫等等，這些神話級的文化，都給世人留下了深刻的印象。它們（men）伴隨著一條狗鏈（德國Flexi）、一輛汽車（豐田）、一台打印機（HP）、一隻手表（浪琴）和一款箱包（Gucci），軟文化、硬產品結合，贏得了全世（shì）界消（xiāo）費者的忠誠（chéng）。它最（zuì）後的感官表達，往往會跟質量密不可分。但產品質量之上（shàng），另伴有傳奇（qí）故事被廣為傳播。這（zhè）正是一個（gè）個產品“神話化”的過程，而一個國家的製造，就這樣被打上了標簽。

一個國家的頂級工業文化（huà）是如何形成的？它是由一（yī）群人，相（xiàng）互接力抬（tái）轎子的過程。各（gè）自精彩，拾級而上。

它的原（yuán）點，往往是從一個工廠的基本實踐出發。卓越製造的“卓越”二字，一定是後人加上去的。因為任何現場的踐行，一定都是由一連串乏味的事（shì）件組成。即使不說泰勒大師的無情分解人的動作，就在福特汽車廠開創的流水線，也有計時部門，頂峰時期多達60多人（rén）。他們把人變成了（le）枯燥（zào）的機器。即使在當下，無論是標準手冊SOP，還是土法提煉卻管用的“師傅（fù）心經”，都（dōu）是（shì）在（zài）一遍一遍重複中，才確立為不變形的事件。質量大師戴明，稱之為“穩定的係統”，如果沒有穩定（dìng）的（de）係統，談論質量是沒有意義的。按照戴明的看法，絕（jué）大（dà）多數（shù）的質量麻煩，“94%來自係統，也就是（shì）管理者的責任；6%來自特殊原因”。要想將（jiāng）一套係統固定下來，其實就像打石膏固定關節位置一樣，是一（yī）個痛苦和適應的過程。這需要現場有（yǒu）高超工程能力的（de）人，而這種角色，可以稱之為“老師傅（fù）”。而老師傅如果（guǒ）沒有管理者的絕對授權，其實是（shì）無（wú）法（fǎ）形成係統（tǒng）的。

而後登台的，是那些能說會道的觀察者和有心人。他們將現場（chǎng）事件，提煉成一個一個的故事，繪聲繪色，在工廠（chǎng）內廣為傳頌，形成一種堅定的氛圍。許多人追隨而去，造就了一（yī）個（gè）工廠（chǎng）的獨特文化。這樣的人，就是第二個角色——“故（gù）事大王”。在機器的旁邊，他們總結出說不完的門道，令人津津樂道。

從事件到故事（shì），製造精髓（suǐ）在原（yuán）地螺旋（xuán）上（shàng）升一圈。對於技術型的管理者，往往是兼任兩種角色。在日本（běn）豐田生產方式的早期探索中，豐（fēng）田生產（chǎn）方式的打造者，新鄉重夫和大野耐一就是扮演著這種（zhǒng）角色。他們對（duì）於現場管（guǎn）理的書，總結了幾十（shí）條。每（měi）一條都是很樸素卻很實用的心得。

如（rú）果沒有成功的光環，故事就隻能在小圈子裏循環。而隨著奇跡產品以爆款現象的方式出現，江（jiāng）湖上到處都彌漫（màn）著一種好奇心。於是，第三個角（jiǎo）色——帶著“魔法棒”的研究（jiū）學者，開始登場。他們會用理論的屋頂和（hé）知識體係，將這些故事背（bèi）後的內涵，加以（yǐ）總結提煉，並成為一種帶有哲理的理論框架，從而（ér）可以四處複製。麻（má）省理工的Womack《改變世界的機（jī）器》、密歇根教授Jeff Liker《豐田生產模式（shì）》。就是這樣的“魔法師”揮舞著魔法棒。它將豐田生產方式，提煉到理論的高度。故事變成（chéng）傳奇，全世界都（dōu）看到了這種傳（chuán）奇的光芒。

隨後，傳奇就（jiù）自（zì）行開啟了係統化擴散的（de）旅途。不需要有太多助力，也沒有太（tài）多阻力，傳奇自己就（jiù）會（huì）飛。在它被越來越（yuè）多人接受之後，神話也（yě）在（zài）悄然登場。神話（huà）是一場無意識的（de）合奏，它在（zài）沒有（yǒu）排練的情況下，醞釀而成。它以民眾集體參與的（de）方式，與老（lǎo）師傅、故事大王以及魔法師一起，造就（jiù）了一（yī）個國家製造的神話。

圖2  國家工業文化四部曲（qǔ）

一套完整的（de）工業文化體（tǐ）係，經曆（lì）了一個“事件、故事、傳奇、神話”的四部曲，最後成功合奏。

上個（gè）月（yuè）去上汽通用五菱進行調研（yán），對於這種國家現象的工業文化，有了更進一步的感受。最沒想到的是，上通五菱的領導人，也一直在思考這種有些抽象的問題。看上去，中國製造，已經走到了需要思考文（wén）化戰略（luè）的（de）時刻。

而宏光Mini，正在快速釀造自己的傳奇。在它購車數據（jù）中（zhōng），兩個80最（zuì）能體現它的都市（shì）時尚感：消費（fèi）者中80後的人群（qún），占比達到80%。全球消費級市場，都進入了時間軸區分的人口學時代（dài）。得千禧一代得天下，80-95的千禧（xǐ）一代和95年之後的Z時代，正（zhèng）在成為有故事要講的營銷者最注意的人群。宏光Mini顯然講（jiǎng）好了這個故事。在（zài）抖音、小紅（hóng）書等社（shè）交媒體平台，改裝宏光Mini的內（nèi）容，也是花樣百出。宏觀Mini乍看是一個笑話，細看其實是一（yī）個傳奇。這（zhè）讓人不得不想起德國大眾汽車的神話：甲（jiǎ）殼蟲。

1938年誕生的（de）大眾（zhòng）VW-1緊湊（còu）型汽車，在展出的時（shí）候，被（bèi）美國《時代》周刊記者認定是一個笑話，並譏諷它是“BEETLE”，大眾因此而得名“甲殼（ké）蟲”。這本來是一個笑料，卻成就了長達70年的傳奇。二戰後歐洲經濟複興，人們對汽車的需求大增（zēng），但購買力又很有限。甲殼蟲的經濟耐用性（xìng）正好適應了這種形勢。在甲殼蟲的滋養下，大眾汽（qì）車公司迅速發展起來，成為歐洲第一、世界第（dì）四的汽車公司。一個笑話，造就了（le）一代神話。宏光Mini在年輕人（rén）熱（rè）鬧的翻新花樣中，意（yì）外地讓小型汽（qì）車文化在電動（dòng）車上，再次複古而來。

那（nà）麽宏光Mini，是天上突降的二郎神嗎？

沒有。世（shì）上從無突如其來的奇跡，奇跡背後都是日積（jī）月累的深（shēn）刻（kè）套路（lù）。不需要神奇的大數據（jù）分析，上通五菱也（yě）有自己收集數據的方法。在（zài）開發（fā）寶駿E100和E200電動車之前，上（shàng）通五菱派出人（rén）員，就守住柳江大橋的橋口，對過往小汽（qì）車的乘車人數進行一（yī）一統計。結論出（chū）乎意料，80％的汽車，駕駛室都是隻有（yǒu）一個人。五（wǔ）個人乘車的情況幾乎沒有（yǒu）。這意味著，有一種車輛的（de）定（dìng）位，完全可以以一個人為基（jī）礎。這種源於現實中的觀察，才是（shì）造就奇跡產品的關鍵。

宏光（guāng）Mini成為年輕人的最愛，其實也不是上通五（wǔ）菱的本意。設計師的原來對它的（de）定位是一輛老年人代步的老頭樂（lè）。

圖3  超級可愛代（dài）步車

那麽，一（yī）款老頭樂如何（hé）變成青年（nián）紅？這背後，其實是靠一套強大（dà）的製造體係在做支撐。

這款車最瘋狂的來自於它的（de）價格，2.8萬元就可以買一輛電動車，這聽起來簡直（zhí）是瘋了。它在對標哪一款車？幾乎想不出來。當然有（yǒu）人也不屑一顧，跟特斯拉比什麽？一輛3萬（wàn）元，一輛（liàng）30萬元。看上去，沒有任何的可比性，除了都是電動汽車，除了都是銷量驚人的奇跡（jì）。

然而（ér），世（shì）上從來沒有奇跡（jì），奇跡背（bèi）後都是深刻（kè）的戰（zhàn）略軌（guǐ）跡。在上通五菱調（diào）研的時候才知道，這款車一開始的創意，沒有去跟任何一輛電動車去對標，而是根（gēn）據用戶需求去定義。現在電動車都以續航裏程為重要參數，400公裏是起步（bù）標準，再往上500、甚至600公（gōng）裏（lǐ）都是炫耀的資本。然而（ér），宏光Mini隻（zhī）有（yǒu）120公（gōng）裏，高配170公裏（lǐ）。這看上去像是一（yī）個逆行者和奇怪俠。

這是一個精心選擇的結果。這款車的定位，不是普通的家庭常規（guī）車，而是一輛代步（bù）車，是家庭第二輛車，也就是麵向最短距離的代步。續航距（jù）離，對它（tā）沒有意義。很顯然，這是一種場景決勝的（de）邏輯，而非技術製勝的套路。

其次，早在三年（nián）前，就在新能源汽車依靠國家（jiā）補（bǔ）貼而銷售火爆的時候，上通五菱（líng）就（jiù）思考一個問題：是（shì）否能造出一輛不需要依靠補貼的電動車？甩掉補貼，成為一個剛性條件，逼迫設計師采用極限思維，去設計一輛超低成本的電動車（chē）。三年前的布局（jú），使得在今年新能源汽車銷售顯著（zhe）滑坡的（de）情況下，受（shòu）益明顯。3萬元，不需要任何補貼（tiē），企（qǐ）業還能賺（zuàn）到錢。這是一個基於極致製（zhì）造的戰略選擇。

有了戰略思考，有了（le）用戶觀察，有了極致製造，老頭樂呼之欲出。然而就在最後（hòu）一刻，是美女直播，徹底改變了這款車的定位。在試投放期間，一（yī）群美女主播（bō）發明了全（quán）新的用語（yǔ）“再不來買，這輛車（chē）就變老了”，而且年輕人居然很喜歡。這給予了上通五菱巨大的啟發。立刻糾偏，設（shè）計（jì）師們傾巢出動，為宏光Mini增（zēng）加大量青春因素，例如增添了馬卡龍等多種靚麗色彩，造型修改，新增坡道輔助和電池保溫等功能。這款車迅速向可愛型靠攏，這就是為什麽它的車身會塗上“超可愛的代步車”這樣奇怪的（de）用語。但許多（duō）年輕人就是喜歡這種（zhǒng）表達。在上海的一個網點，居然有年輕人開著（zhe）保時捷來買這（zhè）輛車。宏光Mini正在蝶化為（wéi）一種時尚信號。

它不再是一輛（liàng）電動（dòng）車（chē），或許是一（yī）個家電，一個大號玩具。無法定義，這是純粹的新（xīn）物種。而這拍案驚（jīng）奇的背後，則（zé）要靠製造體（tǐ）係的硬功來支撐。

上通五菱的製造體係，經過了係統而持久的塑（sù）造。從2000年開始，跟上海（hǎi）交大合作實施的2mm工程，是最經典的一個案例。

2mm工程，最早源自美國（guó）汽（qì）車界（jiè）對日本（běn）車的質量追趕。日本車精致、省油，美國車粗獷、耗油，相（xiàng）形之下，日本車日益受到（dào）美國消費者的追（zhuī）捧（pěng）。痛定思痛向日本看齊，九十年代開始，底特律（lǜ）的通用和克萊（lái）斯勒，在美國政企（qǐ）研（yán）聯合體“車體製造聯盟ABC”（Auto Body Consortium）的（de）帶動下，啟動了“二毫米工程”。這是一個改善車體裝配精度的工程。車體尺寸波動範圍，按照六西格瑪標準差來確定。當時（shí）歐洲車在2.5毫（háo）米左右，而日本車則穩定在二毫米之內。對於美國車，則（zé）普遍大於三毫米以上。巨大（dà）的質量差距，由於采用量（liàng）化手段而顯得格（gé）外紮眼。如何將（jiāng）裝配精度改善到二毫米（mǐ）的（de）目標，即“二毫米（mǐ）工程”名字（zì）的由（yóu）來（lái）。很顯然，2mm工程（chéng）承載著美國汽車界複（fù）興的質量體係。

美（měi）國汽車質量，打了一個翻身仗，其實也有很多原因。事實上，自從1980年之後（hòu），三大汽車公司都高度重視質量問題。在（zài）日本家喻戶曉的質量大師戴（dài）明，也被福特汽車邀請成（chéng）為頂（dǐng）級顧問。闖蕩多年，戴明終於在美國走紅，也得到了美（měi）國人神話般的包裝。而這期間的實驗設計DOE、FMEA失效（xiào）分析等一批（pī）質量工程工具，也得到了空前的繁（fán）榮。在這一（yī）連串的行動（dòng）之中，2mm工程成為美國汽車界對外的（de）質量神話，廣（guǎng）為流傳。

2mm工程，並非是要求所有的（de）車（chē）身縫隙（xì）都要在這個範圍內。盡（jìn）管縫隙越小，產品越精致，質量（liàng）看上（shàng）去也更好。但2mm工（gōng）程所代表的是尺寸工程（chéng），其實是（shì）整（zhěng）車穩定性的標準，而不（bú）是名義指定（dìng）值（zhí）的問題。由於要對車身的400多個測點進行分析，這涉及到零件定位、眾多夾具、統一工裝和公差分析。這（zhè）其實是製造能力的一種綜合體現。

上海（hǎi）交大很早就（jiù）跟蹤到了美國（guó）汽車製造（zào）的這股動向，通過與美國通用汽車和密西根大（dà）學的（de）合作，自1996年開始，就開始（shǐ）研究（jiū）開發適（shì）合國內的車身製造尺寸（cùn）控製技術。當時的（de）汽車質量體係，除（chú）了合資廠的照搬引進之外，絕大部分都幾乎是空（kōng）白。上海交（jiāo）大的第（dì）一個標誌性成果，就是在1998年上海（hǎi）大眾（zhòng）汽車二廠桑（sāng）塔納（nà）2000型的2mm工程，為這款當時的升級版國民車打下質量基石。隨後就是馬不（bú）停蹄的擴展，1999年上海通用別克新世紀、GL8的2mm工程都順利實施。2000年，上海交大開始與上通五菱進行接觸，推廣2mm工（gōng）程。在（zài）後續的合作中，上（shàng）海交大派出精銳人馬，深（shēn）入一線現場，逐一落實。經過二十年的不斷完善，2mm工程在上通五菱的管理層和車間（jiān），早已經深深地紮根壯大（dà）。而“尺寸工（gōng）程科”也（yě）日漸壯大，與國際（jì）主流製造商完全接軌。要知道，在柳州有些汽車製造商，居然沒有（yǒu）尺寸工程相關的功（gōng）能科室。這聽起來不可思議，跟（gēn）同在一市的上通（tōng）五菱相比，這（zhè）可是整（zhěng）整20年的差距。

上通五菱的研發體係也是獨樹一幟。這裏的研發人員3000多人，50%以上都是（shì）外部人員。這是一種奇特的聯合國“混編艦（jiàn）隊”的模式。在柳州，人才的匱乏（fá）不言而喻。而（ér）上通五菱則找到了自己的方式，跟各家大學密切合作。上海交大負責製造工程，吉林大（dà）學負責底盤（pán），湖南大學則對接產（chǎn）品設計包括碰撞仿真（zhēn）。而新能源則有來自武漢理工大學的團隊合作。

上通五菱跟高校的合作方式（shì），摒棄（qì）了傳（chuán）統的項目製方式，而是（shì）采用了長期人才合作協議。例如上通五菱的尺（chǐ）寸工程科，上（shàng）海交大的團隊就密切融合其中。跟高校合作，許多企業往往采用項目製、課題製，往往給人帶來了很大的不（bú）確定性。而上通五菱這種一簽就是幾年（nián）的穩定合作，使得外部合作團（tuán）隊有穩定（dìng）的預期，從而可以廣泛招（zhāo）兵買馬，人才自然有了很好的保障。當然，這對於上通五菱汽車，其實（shí）也是（shì）一種風險，如果沒有項目，也得（dé）履行（háng）合同。但上通（tōng）五菱的製（zhì）造哲學，是長期持續改善，因此非常自信，跟外部合作是不會有空窗期的。如果去看一（yī）下（xià）蘋果手機和特斯拉電動車的製造神話，它背（bèi）後都有一個基本邏輯，那（nà）就（jiù）是對未來的銷量有巨（jù）大的信心。這是一種市場營銷和製造能力，相互聯動的大工業化的氣質。而不負所望，上通五菱經常會創（chuàng）造出爆款車的原因，寶駿510的SUV就是在外界毫（háo）無征兆（zhào）的情況下大（dà）爆發，上市三年銷量（liàng）就已超過100萬輛。而在2015年，上汽通用五菱成為（wéi）國內（nèi）首家年產銷突破200萬輛（liàng）的車企。

而那個早被卻認為“國民神車”的五菱宏光，從2010年到2019年，連續九年的單一車型銷量第一（yī），五菱宏光整（zhěng）車（chē）銷（xiāo）量累計超過2000萬台。在全球暢銷車企（qǐ）業中，五菱集團是位（wèi）列前三（sān）強中唯一的中國品牌。

這些（xiē）看上去是銷量奇跡，背（bèi）後是人才奇跡（jì）。如果從中（zhōng）國地圖上看過去，上通五菱的人才補給線，就像一條大斜線，從大公雞（jī）的雞尾部分，經過中（zhōng）部，一直延（yán）伸到雞冠的東北。西南一隅，才通天下。

這才是傳奇背後真正的故事。可以說，很多類似上通五（wǔ）菱（líng）的企業，已經有了“老（lǎo）師傅”的製造心得（dé），也有“故事大王”在講述朗朗上口的故事，江湖上也早（zǎo）有建樹頗具傳奇。唯一缺乏的就是，進一步上（shàng）升到國家製造的神（shén）話。

而這，還需要更多魔法師的提煉，和一套國（guó）家製造文化體係的鍛造。

國人所熟悉的堯舜禹（yǔ）的明君典範，正是神仙隱去、凡人登場（chǎng）的交替時代。半（bàn）神半人的曆史，遙遙地呼喚91短视频污。如果說夏朝還是東方既（jì）白的前（qián）一刻，是模糊暗影而不太確認的形狀，那麽商朝則以甲骨文的方式，通過文字直接確認為中國人最清晰（xī）的祖先畫像。夏商既定，天下大（dà）白。從（cóng）神話，回到現實（shí），是人們朝（cháo）拜之心的一個（gè）還原曆程。同（tóng）樣，購買有故事的產品，如果從人的心念曆程而（ér）言，也是一個國家製造的神話，還原到對一個品牌產（chǎn）品的鍾（zhōng）愛之旅。

中國這麽多年，已經出現了很多優秀的製造商。創意十足，質量做得也很（hěn）好。然而全世界對中國製造的印象仍然是Made in China的物美價廉。除了產品本身，軟品牌的附加值很低。這是因為中國（guó）對外隻銷（xiāo）售了產品，卻（què）沒有輸出相應的神（shén）話。這或（huò）許是中（zhōng）國製造最吃虧的地方。

中國製造（zào），正在群體性地（dì）崛起。硬（yìng）實力的（de）背後，迫切需要一套國家製造（zào）的神話（huà）體係。