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行（háng）業新聞

為什麽企（qǐ）業要做小、做慢、做專？

發布時間：2021-03-05 01:22:22瀏覽次數：51

每個企業家的夢想，都是要把企業做大做強。但是（shì），在做大做強之前，能否存活下來，才是至關重要（yào）的一點。企業該如何在紛繁複雜的競爭環境中保持自己的活力？這篇（piān）文章會帶給你答案。

做大做強，是每一（yī）個企業的天然欲求。然而，不少企業（yè）因（yīn）為盲目追求擴張，反（fǎn）而（ér）遭受了滅門（mén）之災，例如愛多電器、科龍等。不想把自己（jǐ）做死，企業（yè）要學會做小、做慢、做專。

1.將企業做“小”

韋爾奇在領導GE的（de）過程中深深體會到大公司的各項弊端，如管理層級過多（duō）、反應遲（chí）緩、“圈子”文化橫行、效率低下……他非常羨慕那些規模較小但反應靈活，緊貼（tiē）市場的公司，他總（zǒng）覺得這些企（qǐ）業將來一定能夠（gòu）成為市場上的獲勝（shèng）者。他意識到（dào）應（yīng）該讓GE也變成與那些小（xiǎo）公司一樣靈活的（de）企業（yè），於是發掘（jué）了很多全新的管（guǎn）理理念，包括“數一數二”、“無邊（biān）界”和“群策群力（lì）”等，使得GE具備了小企業的（de）靈活性（xìng）。這也是GE百年不倒的（de）秘訣。

將企業做大，當然有好處，大企業猶如（rú）一（yī）艘大船，抗風險能力極強，但卻又（yòu）因機構臃腫，效率極低，最終會阻礙企業（yè）的生存發展。而小企業恰（qià）恰相反（fǎn），獨具靈活性（xìng）、決定性和強烈的求知及發展欲望。靈活性決定著企業的效率，因此，無（wú）論企業的規模如何，都應該保持（chí）小企業所特有的高度靈（líng）活性。

2.將企業做“慢”

原科龍集團董事長顧雛軍在2001年成功入主科龍後，還沒把科龍經營好（hǎo），就急不可耐地利用科龍這個平台，以“十鍋九蓋”的方（fāng）式（shì）向（xiàng）銀行貸款，在三年不到時間裏收購了亞星客車、襄樊軸承、美菱電器等多家上市公司（sī），造成資金異常緊張，最終被政府有（yǒu）關（guān）部門（mén）以挪用資（zī）金罪、虛（xū）增資金罪等罪名（míng）判處10年徒刑（xíng），辛苦打造的格（gé）林柯爾係短時間內灰飛煙滅，讓人唏噓不已。

很多企（qǐ）業不（bú）顧自身資源（yuán）短缺，一味（wèi）地追求速度，致使各種各樣（yàng）的問題不斷出現，最後外部環境的一點點變化成了壓死企業的最後一根稻（dào）草。因此，企業不能一味求快，而是要學會“慢”，在發（fā）展過（guò）程中控製好速（sù）度，時刻監控企業的運（yùn）營狀況，避免大躍進、盲目追求速度。

3.將企業做“專”

1993年，克萊博恩公司成長率幾乎近零，利潤縮小，股價下跌。這家年營（yíng）業額曾高達27億美元（yuán）的美（měi）國最大女（nǚ）用成衣製（zhì）造廠商，究竟發生（shēng）了什麽事？原因是它的多元化層麵太廣（guǎng）泛了。從原先針對職業（yè）婦女的合乎時尚的衣著，一下子擴充（chōng）到大尺碼服飾、小尺碼服（fú）飾、配飾、化妝品、男士（shì）服（fú）裝等（děng）。這樣，克萊博恩也麵臨了過度多元化經營的問題。該公司的經理人開始無法掌握核心產品（pǐn），而大量不符合市場需求的產品，促使不少客戶移情別戀，公司財務出現嚴重虧（kuī）損。後來，該公司將（jiāng）經營重點（diǎn）放在（zài）職業婦女成衣上，才又創造了（le）獨占鱉頭的銷售佳績。

將企業做強的願望，促使不（bú）少企業盲目走上了多元化之路。但（dàn）多元化所需（xū）要的條件，很多企業（yè）並不具備，因此（cǐ）走向失敗。因此，企業（yè）應該要做專，集中精力（lì）、集中資源做自己最擅長的業務（wù），保持核心競爭力，在專注的領域做到極致，成為真正的強者。

把企業做小、做慢（màn）、做專，並（bìng）不是說企業不發展，不去做大做（zuò）強，而（ér）是（shì）在激烈的競爭中，保持（chí）企業的靈活（huó）性（xìng），控製好速度，專（zhuān）注（zhù）做自己最（zuì）擅長的（de）領域，成為真正（zhèng）的強者！

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