製造業是繼狩獵業、農業之後出（chū）現的人類征服自然（rán）、改（gǎi）造世界的巨大的生產活動。它的產（chǎn）生與發展有（yǒu）力（lì）地促進人類文明。

製造業決定於宏觀經濟環境和製造業自（zì）身的（de）行為，宏觀經濟環境起（qǐ）主導作用，而製造業人（rén）員素質與行為（wéi）也至關重要（yào）。近十年來，在（zài）日本、美國和其他一些國家的製造業（yè）發生了一場革命，一場關於（yú）製造業管理思想的革命，這就是日本製造業的及時（shí）生產係統哲學（Just In Time Manufacturing）。它在全世界取代著美國為代表（biǎo）的西方指導大（dà）批量生產的公認傳統，成為製造業管理思想的現代走向。

隨著社（shè）會生產（chǎn）的積累、社會財富的增（zēng）多和（hé）消費者對（duì）基本產品的相應滿足，又（yòu）由於有（yǒu）科技發展的驅動使（shǐ）生產能力迅速提高。國際市場上，在供需之間，越來越（yuè）趨於供大於求，而消費者（zhě）對產品的需求則趨向於（yú）高性能、高質（zhì）量、低價格、多樣化，因而製造業的競爭越來（lái）越激烈。在這種市場牽引下，製造業唯一的出路是在追求產品的高科技、高質量，生產的低成本和高靈（líng）活性之中競爭。即使生產係統（tǒng）的理（lǐ）論就是（shì）適應高質量、低價格的戰略而產生的，它使生產管理更富有科（kē）學性，生產組織更加細膩。而適應二次戰後產品供應匱乏以快速（sù）交（jiāo）貨占領市場的公認傳（chuán）統思想逐步過時。及時生產係統理論，是日（rì）本汽車工業從1950年開始在實踐中總結探索出來的，成（chéng）為日（rì）本汽車製造業的思想武器。它的切實應用是造成日本汽車壓到美（měi）國，打遍（biàn）世界汽車市場無敵手（shǒu），形（xíng）成巨大經濟實力的重要因素之一。汽車從發明至今（jīn）一百多年以來其功能沒有本質的變化，日本人就是在工（gōng）藝（yì）和（hé）管理上做文章，憑這個（gè）武器提供了高性能、高質量、低成本、低價格的馳騁世界市場的汽車（chē），為日本（běn）的經濟崛起做出了非凡的貢獻。現代生（shēng）產是追求生產力要素的（de）最佳綜合（hé）運用的複雜過程，也是追求生產要素穩定協調及時合成的過程。現代生產的管理，是將有限（xiàn）資源(人力資源源和資金資源（yuán）)最佳運用，追求最（zuì）大期望增值的過程，是涉及自然科學技術和人文科學的邊緣科學（xué）。及時生（shēng）產係統（tǒng）的理論（lùn）就是指（zhǐ）導現代生（shēng）產的最新（xīn）哲學。

生產率(勞動生產率和綜合生產率)是企業經營效果的一個重要標誌，追（zhuī）求高（gāo）生產率是企業的本能。然而（ér）在獲得高生產率的指導思想上，公認傳統觀點是，以快求快，注重短期的、個別環節上的快，在總體效果上卻“欲速則不（bú）達（dá）”。及時（shí）生產係統的（de）哲學是，寓快於慢，著眼於平穩及時生產（chǎn）過程的建立與不斷（duàn）改進完善，注重長期的、整個（gè）生產係統的高效率，即高生產率寓於平穩（wěn）的慢節奏之中。

（1）生產目標由追求短期目標轉向重視長期戰略（luè）

以迅速交貨（huò）占領市場的戰略，決定了公認傳統觀點追求短期目標。許多集團注重季度收益目標的實現，這必然導致集團、工廠的短期行為。以窄小眼界、短淺見識製定的短期目標所產生的短期效果，常常會破壞和打亂應有的長期目標。

以高質量、低價格占（zhàn）領市場的戰略，使得及（jí）時生產係統的（de）哲學注重世界市場分享量等長期目標，認為耐心可以得到更多的回報，作為長期戰略的具體階（jiē）段目標的短期目標，隻能占適當的比重。如隨（suí）著生產過程的不斷（duàn）改進完善和工人逐漸（jiàn）習慣，按無缺陷（Zero Defect）標準工作，無（wú）缺陷生產（chǎn）就會實現，產品的質量（liàng）就會提高，成本也會隨（suí）之降低。

（2）在生產過程方麵，由忙閑不均、局部（bù）環節（jiē）短期（qī）突擊轉向平穩及時的生產（chǎn）過程的建立與不斷完善

在公認傳統思想指（zhǐ）導下，許多企業的管理人員（yuán）形成了突擊思想，他們認為突擊和（hé）圍著生產現場轉就是他們的生活方（fāng）式，他們的許多時間（jiān）花（huā）在突擊采購材料、突擊把產（chǎn）品推出工廠。他們不理（lǐ）解“工（gōng）欲善其事，必先利其器”在生產上的應用，或者把這個“器”狹隘地理解（jiě）為個別的工具、機器，而沒（méi）把“器”看（kàn）成整個生產係統。他們迷信行政權威和短促突擊的效果，隨時通過下硬任務，動員貫（guàn）徹緊（jǐn）急指令，不斷改變生產進度，使得整個企業混戰（zhàn）於解（jiě）燃眉之急的大幹中。殊不知這種“救火”行（háng）動的本身（shēn）卻進一步打亂了本應平穩的（de）嚴密銜接的生產係統。生產過程和進度的不（bú）平穩是產生質量（liàng）問題之根源，生產進度的突擊（jī）和產品（pǐn）工程文件的改變肯定要摧毀生產本身（shēn）和它的產品質量。

在及（jí）時（shí）生產係統的哲學看來，組織現代化大生產本身就是一種科學，需要深層次運籌，周密而細致地（dì）計（jì）劃，精心組織（zhī）與實施。隻（zhī）有周密（mì）細（xì）致並較長時間穩定的計劃，才能給生產過程以穩定的環（huán）境；隻有在穩定的環境中，生產過程從而得以不斷改進與完善；隻有在平穩完善的環境中，才可能產出高質量的產品（pǐn）。及時進行的平穩的生產過程是生產高質量產品的前提條件和溫床。管好了生（shēng）產過程，產品就會管好自己（Look After The Process And The Product Will Look After Itself），所以，即使生產（chǎn）係統十分注重生（shēng）產要做比較（jiào）平穩均衡的戰略與環境中進行，提倡“熱烈而鎮定的情緒，緊張而有秩序的工作”的心（xīn）態。

（3）在平（píng）穩的生產過程中，由強（qiáng）調機器在最大速度下運（yùn）行轉向在長期最佳速度下運行

公認（rèn）傳統觀點（diǎn）認為，要提高效率，降（jiàng）低成本，就要盡量（liàng）采用比較通用的自動（dòng）化設（shè）備，並認為機器的（de）成本很高，隻有在每台機器前有工作排隊時才能保（bǎo）證及其充分利用（yòng），掙回比它成本更多的錢。認為機（jī）器是短跑運（yùn）動員，讓它撒（sā）開腿跑，機器應當在最大速度下運轉。對設備的維修與檢查也要讓位於生產任務，設備的維（wéi）護工作是消（xiāo）極的（de）和被動的。

及時生（shēng）產係統的哲學認為，競爭是長期的，競爭力是綜合實（shí）力與智力的反映，應著眼於長期（qī）綜合最佳效（xiào）果，用有限資源於長期為功之中，而不計較一時一事的高低。這種觀（guān）點把機器看成是馬拉鬆運（yùn）動員，讓它比較慢地、但總是平穩地向前跑。機器應當（dāng）在其能夠持續提供的最佳狀態速度下運轉（zhuǎn）。在這種（zhǒng）指導思想（xiǎng）下，不是拚設（shè）備（bèi），而是（shì）把對設備沒有任（rèn）何阻礙的定期的預（yù）防性的維護和每（měi）天檢查，當作（zuò）執行從容（róng）、周密生產（chǎn）計劃的重要內容（róng）。定期預防性維護可能犧牲一些產量，卻可以避免或大大減少故障停機以及因機器故障（精度）所引起的質量問（wèn）題的返工成（chéng）本（běn）。這是主動（dòng）的（de）徹底的，也是治本之道。

及時生產（chǎn）係統（tǒng）的（de）企（qǐ）業，不追求單（dān）台設備的通（tōng）用性，而重視整個係統的通用性、靈（líng）活性。他們通常采用（yòng）自行（háng）設計的（de）成本低、靈活性小、速度較慢但能是（shì）生產過程聯係更緊密的一（yī）些專用設備。這些設備（bèi）同其他（tā）靈活性小的設備一起使用能使生產係統比由（yóu）若幹大型通用貴重設備組成（chéng）的生產係統（tǒng）更靈活、反應快、停（tíng）機時間少，因為小的生產線比大的生產（chǎn）線更容易安排計劃。

及時生產（chǎn）係統的哲學認為，生產過程需要緊密結合，平（píng）穩的及時運（yùn）行（háng）。認為存貨是禍害，所有（yǒu）原材料必須保持連續不（bú）斷的流動於生產過程之中。隻有這樣緊密的結合，才容易觀察生產（chǎn）作業的全過程，對各階段的問題才容易確（què）認和追（zhuī）溯探索。所發現的問題又能及時反饋到工人並及（jí）時處理（lǐ），增加了工序之間、工人之間的依賴性和自豪感。

幹活快，不在於以最快的速度運轉機器或更多自動化。幹活快（kuài）的含義，是使原材料總是不斷地平穩地通過那（nà）些保養得很好的並容易從一個產品轉到另一個產品的生產（chǎn）設備而向（xiàng）前流動。

（4）在原材料的流動方麵，原材（cái）料由協調地“推出”庫房轉向由生產線“牽引”出工廠

在物資流動的（de）管理上，公認傳統的出發點是，原材料（liào）應當（dāng）是協調地供（gòng）應給工廠，以便使有關（guān）部門在需要之前（qián）得到材料。由於公認傳（chuán）統（tǒng）的突擊觀點使生產進度不斷改變，要（yào）做（zuò）到原材料有把握地在需要時候到位，經常采用（yòng）保險庫存、安全裕度的生產周期（qī）等措（cuò）施。這就意味著，在給定的時間（jiān）內的材料積壓，這也給（gěi）生產線上（shàng）的主管人（rén）員提供了選（xuǎn）擇（zé）先幹什麽工作的（de）可能性。材料的供應能夠看（kàn）成是推動生產節奏的（de）力量。為了避（bì）免工人閑著和設備（bèi）閑置的浪費，每台設備前麵都有（yǒu）工作排隊，如零件儲備等待加（jiā）工或裝配。

技術生產係統的（de）哲（zhé）學認為，要確保（bǎo）工作過程不存在（zài）排隊等待，生產進度（dù）和車間控製係統必須（xū）由“下遊”的操作牽引“上（shàng）遊”操作，否則在任何較慢的操作麵前都會出現積壓庫存（cún）的危險。在這個平穩及時的係統中，上（shàng）遊比要求的節奏多供應（yīng）一件比少供應一件的效果還（hái）壞。隻有下（xià）遊過程能夠發（fā）送生（shēng）產節奏（zòu）的（de）指令，效果才（cái）會好，這是一（yī）種“深淘灘低築堰”的（de）疏導（dǎo），是原材料在生產過程中以暢其流（liú）。

在原材料的“牽引”係統中，計劃部門要非常慎重，計劃既不能改變太多，又不能給生產不（bú）鬆弛的環節施加過大的壓力（lì），還要保持適當的靈（líng）活性，給生產線以較大（dà）超越定額的可能性。

（5）在生產管理的看（kàn）法上，由強調具體直接管理轉向（xiàng）管理好就要管的少（shǎo）

公認傳統強調（diào）對生（shēng）產過程多方麵的協調和具體管理。這導致非生產人員增（zēng）多，而且增加了扯皮的層次，妨礙了對生（shēng）產線的有效（xiào）管理，同時也不利於直接（jiē）從生（shēng）產線上獲得情況與（yǔ）新的思（sī）想。

及（jí）時生產係統認為，任何不直接對產品增（zēng）值的勞動都是（shì）浪費。消除無關勞動是可以實現的（de）。及時生產係（xì）統的（de）企業，原材料交付手續簡化，上下工序地點相（xiàng）距較近，便於產品直接移交，生產過程清晰（xī），操作效果良好，檢驗員少，補修工作站少，廢品少。通過及時生產和緊湊安排的生產過程，消除了車間、工段生產流程中的許多協調工（gōng）作任務。由於生產過程本身（shēn）是簡化的、平穩的，所以管理人員與生產線上的工人（rén）一（yī）般不會發生矛（máo）盾。最好的最有（yǒu）效的管理工作，是研究生產（chǎn）線的不斷改進與完善，而不是總想“下硬任務”，貫（guàn）徹“緊急指令”，也不（bú）是就事論事、頭痛（tòng）醫頭的硬性幹預（yù）。

 管理（lǐ）方向至關重要，管理的重點是（shì）觀察與研究生（shēng）產過（guò）程，疏（shū）導生產過（guò）程，不斷改進完善機（jī）製，而不是（shì）越俎代庖，去管生產線和工人能解決的具體進度與技術細節，使生產線處於被動和應付（fù）狀態。管理有素在一定程度（dù）上是管理（lǐ）有度，適度（dù）的管理能引導、誘發上產（chǎn）線上主動的、健康的改進改（gǎi）善；適當留（liú）有（yǒu）餘地的管理（lǐ）能調動和發（fā）揮下級和工（gōng）人的積極性、創（chuàng）造（zào）性。過（guò）多的直接具體管理和硬（yìng）性幹預，是（shì）平（píng）穩及時（shí）生（shēng）產過程中（zhōng）的幹擾（rǎo）因素（sù），它會使（shǐ）生產線和工人處於（yú）消極被動的局麵，也抑製了積極性、創造性的發揮。

產品質（zhì）量的概（gài）念，迄今（jīn）已經曆了四個階段，即（jí）符合標準、符合可用性、符合實際需要、符合潛在需要。1970年左右，日本為了滿足多種多樣的市場要求和用途，引入了（le）可用性質（zhì）量概念。這個概念下的高（gāo）質（zhì）量產品，不隻是對生產部門的要求而是對企業從市場研究到售後服務的所有部（bù）門的要求，要全（quán）麵參與。符合標準和符（fú）合（hé）用途這（zhè）兩個質量概念有（yǒu）一個共同的缺點，就（jiù）是產品質量越高，其成本越（yuè）高，價格也越貴。而對顧客來說，最符合實際需要的是高質量和低成本、低價格的產品。要做到高質量（liàng）低成本，就要消滅不合格（gé）產品，因為不合格產品引起的總成（chéng）本增加是造成（chéng）高質量高成本的根本原因。現在質量概念已進入符合潛在需要的階段。

（1）從高質量高成本轉向高質量低成本

傳統觀點認為，製造高質量產品往往要花更多的錢，所（suǒ）以（yǐ）人們不能（néng）期（qī）望高質量（liàng）和低（dī）成本兩者兼得，隻能（néng）在成本和質量之間權衡。

及時生產係統的哲學則認為（wéi），質量不花錢，高（gāo）質量和（hé）低（dī）成本兩者可（kě）以兼而得之。日本的實踐已（yǐ）經證明（míng）了，改進產品質量實際上導致了成本的降低。一次製造成功（Do It Right The First Time）不僅保證了產品質量，同時也得（dé）到（dào）了產品的低成本。

（2）對產品質量問題的看法，從認為“問題不可避免”轉向為無缺陷生產

傳統觀點認為，問（wèn）題是不可避免的，必須把它檢查出來（lái），以免把（bǎ）問題（缺陷）帶到顧客手裏。因此生產過程的設計要有利於（yú）容易發現產品的問題並容易補（bǔ）救，如果不能補救（jiù），就必須把這些產品報廢。

及時生產（chǎn）係（xì）統哲學認為，僅停留在承認有問題並設法消除它（tā）是不夠的，要認識到質量是在生產過長（zhǎng）過程中注入產品的，質量問題（tí）的出現也正是（shì）深入了解工藝過程的機會，所以要乘機追（zhuī）溯源，深入研究每一個問題及其成（chéng）因，進而不斷改進工藝過程，以最終（zhōng）不產生問題（tí）。按照這個思想，沒有問題、無缺陷（Zero Defect）就（jiù）成為生產所追求的一個目標。

（3）對存貨的看法，從認為存貨能保持生產運轉向存貨掩蓋了本來可以暴露的問題

傳統觀點認為，存貨（huò）是有用的，它是生產過程的潤滑劑，能使生產過程不（bú）中斷。

及時生產係統的哲學認為，存貨不僅占用地方和（hé）流動資金，而且掩蓋了一些生產過程中的問題，所以（yǐ）存貨是個禍（huò）害（hài）。猶如為使河水流的快速均勻與清澈而必須降（jiàng）低水位以發現並清除河底積石等障礙（ài）物一（yī）樣，生產過程必須減少存貨，以發現並排除由它們（men）掩蓋的問題，使生產（chǎn）過程中（zhōng）的所有問題都能得到改進。減少（shǎo）存貨（huò），沒有工作排隊等待，有利於實現緊密結合的及時生產，促進質量的提高（gāo）和（hé）成本的降低。

（4）對自動化意義的（de）看法，從自動化能節省勞動（dòng）力成本轉向自動化能使產（chǎn）品質量穩定

傳統觀點（diǎn）認為，自動化是勞（láo）動力的代用品（pǐn），機器能節省勞（láo）動力並能提（tí）高效率（lǜ）。

及時生（shēng）產係統的（de）哲學（xué），把機器看成任何（hé）時間都能（néng）以同樣方（fāng）式完成工作任務的工具。這個觀點賦予自動化價值高於它能使勞（láo）動力節省的價值，對自動化能使生產過程具有更加良好的能力來說，勞動力的節省隻（zhī）是第（dì）二位的。從這（zhè）個意（yì）義上講，自動化並非要非常複雜才有價（jià）值，許多及時生產係統企（qǐ）業的機器、工夾具和機器人都很簡單，卻（què）促進了產（chǎn）品質量（liàng）的提高。

追求高生產率和低成本是企業追逐高效益的兩個輪子。如同追求高生產率一樣，眾（zhòng）多企業和企（qǐ）業（yè）家都在追求低成本。然而戰略不同，方法各異（yì），效果懸殊（shū）。

（1）對（duì）生（shēng）產（chǎn）批量的看法，從大批量轉向小批量

傳統觀點認為, 大批量生產是經濟的。因為經濟訂貨量與階段需求量和工裝成本成正比，而與（yǔ）產品可變成本成反比。良好庫存管理原則涉及到存貨所占用（yòng）的成本與三項成本的平衡（héng）：（1）工裝生（shēng）產成本；（2）批（pī）量采購所容許的價格降低；（3）關於定貨量和（hé）生產量變（biàn）化的可變成本，簡化公式為

其中 EOQ—經濟訂（dìng）貨（huò）量

     D——階段（duàn）需（xū）求量

     S——工裝成本

     I——當（dāng）時（shí）利（lì）率

     C——產品的可變成本

即使生產係統的哲學認為，批量應當小，最好是單件生產。他們認為，雖然經濟訂（dìng）貨量的表達式是（shì）完（wán）全（quán）合乎邏輯的，但不認為這個公式是解決經濟訂貨（huò）量的最好（hǎo）表述。許（xǔ）多（duō）及（jí）時生產係統的企業，在減少工裝轉換時間方麵和在工裝迅速製造方麵進行了大量投資，他們發展了快速工裝。小批（pī）量和快速工裝使得存貨水平達到最低，這是因（yīn）為：(1)存貨不會做一個工作站（zhàn）積累很多以後才運到另一（yī）個工作站；（2）快速更換（huàn）使生（shēng）產過程變得更加靈活；生產能夠很靈活地安排（pái），以滿足改（gǎi）進各種組合和改型的需要。

（2）對降低成本的（de）看法，從（cóng）注重降低勞（láo）動力成本轉向重視生產周期的縮短

傳統觀點認為，要靠高度機（jī）械化把勞動力趕出產品。他們追求低勞動（dòng）力成本和低設備資（zī）本消耗。在工程和管理上，努力（lì）降低直接勞動力成本和（hé）設法將各（gè）類機器設備充分加以（yǐ）利用，以（yǐ）證明他們的（de）資本消耗是正當的。他們追求的是（shì）低勞動力成本。

及時生產係統的觀點，不（bú）把特別集中（zhōng）在勞動（dòng）力工資（zī）和設備資（zī）本等成本的結構上，而把注意（yì）力集中在原材料通過（guò）工廠“牽引（yǐn）”出的時間及縮短生產周期上，特別是注意縮（suō）短研製發展短周期（qī），因為研製（zhì）發展階段占總成本的比例較高。由於各項成本結構都是建築在生產周期上，所（suǒ）以，縮短了（le）生產周（zhōu）期（qī），各項成本都會明顯（xiǎn）下降。

（3）在取得（dé）靈活性方麵，從靠增加成本轉向縮短（duǎn）周期

在市場需求趨於（yú）多樣化的今（jīn）天，生產過程的（de）靈（líng）活性越來越重要，成（chéng）為縮短周期（qī），降（jiàng）低成本必須解決的課題。然而，在靈活性方麵，思路不同，效果也不一樣。

傳統觀（guān）點是靠增加成本（如（rú）增加（jiā）設備、存貨、管理費用等）取得靈活性。

及時生產係（xì）統哲學認為,應該靠縮（suō）短生產周期（包括新產（chǎn）品開發（fā）周期和（hé）進入市場周期）取得（dé）靈活性。得到（dào）靈活性並不意味著必須增加成本的負擔（dān），應當采取的戰略是縮（suō）短企業運行中各項工作的（de）周期。生產過程靈活性越高，妨礙生產計劃的製約因素越少，企業就越接近理想目標（biāo），即今天把昨天訂貨的產品及（jí）時推出工廠。

人是生產力諸因素中最活躍的因素，也是其決定作用的因素。所以企業要最大限（xiàn）度地挖掘與開發每個職工的智力資源，並充分發（fā）揮其積（jī）極性與創造性。企（qǐ）業間的競爭就是企業乃（nǎi）至生產鏈上全員參加（jiā）的團體智力競賽。

（1）從注重發揮管理（lǐ）人員（yuán）積極性（xìng）轉向發揮全員積極性

日本和美國的一些企業想方設法地發揮職工的積極性，在企業管理特別是全麵質量管理中強調全員參與，鼓勵職（zhí）工的創造精神，提倡企業與工會合作，並注意與非參加工會的工人（rén）合作，用共同利益鼓勵職工對（duì）企業的忠誠，增強工人的主人感。

他們采用的具體辦法是，通過強有力的（de）領導，提倡團隊工作精神（Team Work），從物資和精神等方麵鼓（gǔ）勵為改（gǎi）進產（chǎn）品，提高質量做出貢獻的職工，明確個（gè）人（rén）責任製等（děng）。

（2）從認為工程師和管理人員是專家轉向工人是專家

傳統（tǒng）觀點認為（wéi），管理企業方向是管理人員和工程師的職（zhí）責，他們受過高等教育，是專家，工人是為（wéi）他們服務的，是完成他們所指定工作的工具。

及時生產係統（tǒng）的哲學（xué）認為，工人是專家，管理（lǐ）人員和技術人員是為他們服（fú）務的，因為將（jiāng）產品一次製造成功是靠（kào）工人的。盡管他們可能不知道如何正（zhèng）確地解決這些問題，但是他們是首先最清楚製造過程中的問題的。管理人員和技術人員（yuán）要提供解決這些問題（tí）所需的經費和技術。“質量（liàng）是工作的生命”，“質量小組“等創意都是基於這（zhè）個思想而（ér）提出的。這個思想把工人放在企業生產活動的中心位置，強調工人在體力、智力兩方麵，特別是智力方麵的貢（gòng）獻，工人有日常工作和革新兩個職能。

（3）從認為勞動力（lì）是可變成本轉（zhuǎn）向勞（láo）動力是（shì）固定成本

傳統（tǒng）觀點（diǎn）認為，勞動力是隨生產需要可（kě）要可除（chú）的可變成本。雖然在西方公司認為（wéi）解雇工人是很（hěn）困難的事（shì），不願意解雇工（gōng）人，但困難時期，也還是寄希望於解雇個人。

及時生產係統哲學認為，勞動力是固定成本，公司要始（shǐ）終保留它的雇（gù）員。日本的終（zhōng）身雇傭已經（jīng）引起（qǐ）了廣泛關注，雖然日本（běn）終身雇傭人員隻占工人的1/4,但（dàn）仍是企業追求的目標。在終身雇（gù）傭的公司（sī）裏，生產需求下降時，工人被安排進行特殊的維護工作或進行相當大程度的分承包（bāo）。終身雇傭的好處有兩個：一是（shì）對整個社會，二是對有關公司。在終身（shēn）雇用的公（gōng）司裏，工人的奉（fèng）獻一般總是較高的，終身（shēn）雇用公司都要認真考慮（lǜ）人員的錄用，培訓和管理。

（4）從注重單純使用轉向注重培訓和使用

“將欲取之必先予之”。現代大企業都十分重視全員培訓（xùn），除管理人員的（de）經濟、管理和市場方麵培訓外，對職工進行全麵質量管理培訓。其內容（róng）有：一般質量概念，統（tǒng）計質量控製，如因果關係（魚骨（gǔ）圖）等方法，要求包括工人在內的所（suǒ）有人員都懂得質量成本並會應用解決質量問題的方法（W-V模型和七步工作法）和團隊工作標準。

（5）從等級製度組織結構轉向扁平的網絡組織結構

過去注重權力、權威，現（xiàn）在向平等與工人、工（gōng）會合作方向發（fā）展。要（yào）革新（xīn）隻靠少數領導不行，要使管理人員加入（rù）革新隊伍中去。過去注重自上而下的指（zhǐ）令，現在注重引導。如AT&T公司的（de）組織機構把（bǎ）業務經營單位放在上麵，直接為客戶服務，管理（lǐ）機關在有關業務部（bù）門下麵，以支（zhī）持服務於業（yè）務經營單位，領導層在最下麵（miàn），支持服務於管理機關和經營（yíng）單位。

（6）在采購方麵，由向多個（gè）賣家（jiā）采購轉（zhuǎn）向向單一（yī）供應廠家（jiā）采購

傳統觀點認（rèn）為，通過（guò）多家（jiā）供應商相互競爭可以獲得低價格和滿意的服務，把供應商看成製（zhì）造廠（chǎng）手臂的延伸。在新產品開發方麵，讓（ràng）供應商後（hòu）介入，而且彼此（cǐ）信息交（jiāo）流較少。

及時生產係統哲學認為，應與單一供應廠家建立長期（qī）穩定的夥伴關係（xì）。為了共同的利（lì）益，雙（shuāng）方共同努力改進與完善生產（chǎn）過程。以公平合理價格，以信任為基礎，保證及時交付。在新產品開發（fā）中，讓供應商早期介入並參與有關設（shè）計工作。建立這種長（zhǎng）期穩定的合作關係（xì），有利於在市場上進行（háng）集團競爭。

所有的思想（xiǎng）和（hé）理論都不是憑空產生的。及（jí）時生產係統的理論及其哲學思想，是日本自明治維（wéi）新以來，三百多年的大工業實踐（jiàn）經驗的累積（jī）和國際（jì）市場的形勢變化所促成的，並用於製（zhì）造業領域。日本的及時（shí）生（shēng）產係統哲學（xué）的一些觀點，與91短视频污的企（qǐ）業管理思想理論有相通之處，如91短视频污的“工人（rén）的主人翁地（dì）位”，“群眾是真正（zhèng）的英（yīng）雄（xióng）”，“ 戰爭的偉力之最深厚的（de）根源（yuán）存在於民眾（zhòng）之中”，“領導就是服務”，“兩參（cān）一改（gǎi）三結合”，“失敗是成功之母”,“壞事可以變成好事（shì）”，“熱烈而鎮定（dìng）的情緒，緊（jǐn）張而有秩序的工作”，“世（shì）界上（shàng）怕就怕‘認（rèn）真’二（èr）字”，“抓而不緊，等於不抓”……等等。這說明及時（shí）生產係統的理論對91短视频污沒有文化（huà）上的障礙，91短视频污可以結合國情借鑒它，並在91短视频污的沃土上發展它，形（xíng）成91短视频污自己的生產管理理論。

質量差、效益低是羈絆我國製造業進入世界市場（chǎng）最突出的（de）現實（shí）問題。隨著國家經濟體製改革（gé）的進一步深入，製造業將麵（miàn）臨提高自（zì）身素質、提高成本消化能（néng）力及資本（běn）增值能力的嚴峻問題（tí）。欲以高質量低價格進入世界市（shì）場的企業領導人、有作為（wéi）的（de）企業家，應（yīng）重視生產管理（lǐ）理（lǐ）論的（de）研究，諳熟重要原則，悉（xī）心體會自己的企（qǐ）業和產品，深層運籌，精（jīng）心妙用，去（qù）創（chuàng）造馳騁世（shì）界市場（chǎng）的中國（guó）產品，並在實踐中形成中國（guó）先進的管理（lǐ）思（sī）想。