德國靠裝備，日本靠人，美（měi）國靠數據（jù），中國製造（zào）業靠什（shí）麽？
發布時間：2022-05-20 07:47:26瀏（liú）覽次數：51
仔細觀察第四次（cì）工業革命的進行過程（chéng），91短视频污不難（nán）發（fā）現，這次工（gōng）業革命中在過去近200年的工業積累中，美國、日本、德國等工業強國都形成了非常（cháng）鮮明（míng）的特（tè）點，而中國製造業靠的是什麽呢？
新一輪工業革命席（xí）卷全球，德國提出了“工業4.0”，美國提出了“工業互聯網”，中國提出了（le）“中國製造2025”，雖然提法（fǎ）不一樣，但本質上沒有區別。
可以看出，以工（gōng）業4.0為主體的全球經濟改革勢在必行。
仔細觀察第四次工業革命的進行過程，我（wǒ）們不難發現，這次工業革命中在過去近200年的工業（yè）積累中（zhōng），美國、日本、德國（guó）等工業（yè）強國都形成了非常（cháng）鮮明的特點（diǎn）：
德國：通過設備和生產（chǎn）係統的不斷（duàn）升級，將知識固化在設備上（shàng）
德國（guó）的先進設備（bèi）和自動化的生產線是舉（jǔ）世聞名的，可以說在裝備製造業的實力上有著傲視群雄的資格。因（yīn）為產品優秀的質量和（hé）可靠性，使得德（dé）國製造擁有非常好的品牌口碑（bēi）。
德國製造業的長處就是擅長把各種創新融合到各種零件、裝置和設（shè）備上去。德國通過設備和生（shēng）產係統的不斷（duàn）升級，將知（zhī）識固化在設備上。
德國人有一個根深蒂固的觀念，是人都會犯（fàn）錯，都會有誤差，特別是在生產環節，這些人引入的負麵影響經過流（liú）水線的每個環節逐級放大，必然會最終影響產品（pǐn）的品質。因此，整個產品的生產過程中，人的因素越多（duō），最終產品（pǐn）出問（wèn）題的可能性越大。
所以，德（dé）國（guó）人提高品質的（de）思路非（fēi）常直接，就是在生產環節要動用一切可能的手段把人的（de）天然影響降（jiàng）低到最小，把每件事情都分解成機器（或者人像機器一樣動（dòng）作）能簡單執行的。
“德國製造”之所以能夠迄今長盛不衰（shuāi），並在全球化時代始終保持領先地位，主要得益於德國製造業科技（jì）創新、標準化（huà）建立的體係保障。
從科技創新上來講：德國曆屆政府十分重視（shì）製造（zào）業的科研創新和成果轉（zhuǎn）化，著力建（jiàn）立集科研開（kāi）發、成（chéng）果（guǒ）轉化、知（zhī）識傳播和人力培訓為一體的科研創新體係。德國企業對研（yán）發投入毫不吝嗇，研發經費約占國民生產總值3%，位居世界前列。
從標準（zhǔn）化和質量認證體係上來（lái）講：德國長期（qī）以來（lái）實行嚴謹的工業標準和質量（liàng）認（rèn）證體係，為德國製造業確立在世界上的領先地位做出了重（chóng）要貢獻。
德國除了在生產現場追求問題的自動解決之外，在企業的管理和經營方麵（miàn）也能夠（gòu）看到其盡力減少人為影響因素的努力。
除此之外（wài），德國“學徒製”和一貫（guàn）理性嚴謹的名族特征在德（dé）國製造業中體現的尤（yóu）為明顯。德國還是一個福利社會（huì），德國的產業結構（gòu）、薪酬結構決定了一線（xiàn）的工程師、工人有可能被說服老老實實堅（jiān）持搞（gǎo）工程技術。
然而德（dé）國對數據的采集缺少積累，缺乏設備預診與健康管理(PHM)和虛擬測量等質（zhì）量預測性分析。
於是，德國提出了（le）工（gōng）業4.0計劃，整個框架的核心要素就是“整合”，包（bāo）括縱向的整合、橫向的整合和端到端的整合。所以第四次工（gōng）業革命中德國的主要目的是利（lì）用知識進一步提升其工業產品出口的競（jìng）爭（zhēng）力，並產生直接的經濟回報。
總之，德（dé）國工業4.0戰略是開始轉向銷售智能服務。將知識以軟件或者工具包的形式提供給客戶。
日本：通（tōng）過組織文化和人的訓練不斷改善，在知識的承載和傳承上非常依賴人
日本製造（zào）的匠人精神（shén）、職（zhí）人精神（shén），日本製造的終身雇傭製，日本製造（zào）的精益生（shēng）產、6S管理，日本（běn）製造的稻盛（shèng）和夫、鬆下幸之助等經營（yíng）之聖（shèng），這些文化的因（yīn）素都在影響著日本製造業的穩定經營、持續經營。
日本公司（sī）內部培訓時，“公司（sī）文化”、“三級組織”和“人（rén）才訓練”被反複強調。最典型的體現就是日本在1970年代提出的以“全生產係統維護（hù）(TPM)”為核心的生產管理體係。
其核心思想可以用“三全”來概括：全效率、全（quán）係統和全員參與，以及日本的“雇員終（zhōng）身製文化”，將雇員與企業的命運（yùn）緊密聯係在一起，使得人的經驗和知識能夠（gòu）在企（qǐ）業內部積累（lèi）、運用和傳承。
日本（běn）企業之間還有獨特的“企業金字塔梯隊”文化，即以一個巨型（xíng）企業(通常是（shì）產業（yè）鏈最下（xià）遊，直接（jiē）麵對（duì）最終客戶)，如豐田、三菱等為核心，形成（chéng）一個完整產（chǎn）業鏈上的企業集（jí）群，企業之間保持長期的（de）合作，並且互相（xiàng）幫助對方進行改善和（hé）提升。
這樣能夠保證知識在一個更大的體係中不斷地積累、流通和傳承。
日本製造業之所以能夠幫助日（rì）本從（cóng）去泡沫的過程（chéng）中扛過來，與日本企業之間的互幫（bāng）互助的強鏈接關係分不開，與日本財團的（de）企業群捆綁模（mó）式分不開（kāi）。
因此，對於日本企業（yè）而言，員工是最重要的（de）價值，對人（rén）的信任遠遠勝於對設（shè）備、數據和（hé）係統的（de）信任，所有的自動化或是信息化建設也都是圍繞著幫助人去工作為（wéi）目的，所以日本企業從來不會談機器換人或是無人工廠。
如果中國想要學習工匠精神，那（nà）麽最應（yīng）該借鑒（jiàn）的是日本孕（yùn）育工匠的組織文化和製度。
科技立（lì）命戰略也是日本製（zhì）造業強大的一個因素。20世紀60年代起，日本開始（shǐ）從“貿易立國”轉向“技術立國”，從強調應用研究，逐步轉向注重基礎研究，政府從政策、計劃、財政、金融等方麵，對發展應用技術（shù）、基礎研究，尤其是對高技術（shù）大（dà）力引導和支持。在技術研（yán）發方麵（miàn），日本有三個指標名列世界第（dì）一：
一是研發經費占GDP的比例列世界第一；二是由企業主導的研發經費占總研發經（jīng）費的比例（lì）世界第一；三是日本核心科技專利占（zhàn）世界第（dì）一80%以上。
但是這樣的文化在近（jìn）幾年遇到了一個十分巨大的挑戰，就是日本的老齡化和製造業年（nián）輕一代大量短缺的問題，使得沒有人（rén）能夠去傳承這些知識。
可以說（shuō）日本的轉型戰（zhàn）略是應對（duì）其人口結構問題（tí）和社會矛盾的無奈之舉，核心是要解決替代人的（de）知識獲取和傳承方式（shì）。
日本在轉型過程中（zhōng）同樣麵臨著許多挑戰，首先是數據積累的缺失，使（shǐ）得（dé）知識和經驗在轉移過程中缺少了依據和判斷標準。其次是日本工業企業保守的文（wén）化造成軟件和IT技術人才的缺（quē）失。
和歐美的企業相比，日企不擅長軟件、硬件、內容、應用的一體融合，並且不重視軟件內容，這導致其在向智能化轉型和網絡化轉型中全麵落（luò）後了。
美國（guó）：從數據和移民中獲得新的知識，並擅長顛覆和重新定義問題
美國依靠數據獲（huò）得新的知識，在解決問題的方式中最注重數據的作用，無論是客戶的（de）需求分析（xī）、客戶的關係管理、生產過程中的質量管理、供應鏈管理，都是大量依靠數據（jù）進行。
因此，美國產生了（le）許多先進製造的軟件和（hé）網絡。
與日本和德國相比，美（měi）國（guó）在解決（jué）問題的方式中最注（zhù）重數據的作用，無論是客戶的需求分析、客戶關係管理、生產過程中的質量管理、設備的健康管（guǎn）理、供應鏈管理、產品的服役期管理和服務等方麵都大量地依靠（kào）數（shù）據進行。
這也造成了1990年代後（hòu）美國與日本選擇了兩（liǎng）種不同的製（zhì）造係統改善方式，美國企業普遍選（xuǎn）擇了非常依賴（lài）數據的6-sigma體（tǐ）係，而日（rì）本選擇了非常依賴人和（hé）製度的精益（yì）管理體係。
美國在智能製造革命中的關鍵（jiàn）詞（cí）依（yī）然是“顛覆”，這一點從其新的戰略布局中（zhōng）可以清（qīng）楚地看到，利（lì）用工業互聯網顛覆製（zhì）造業的價值體係，利用數字化、新材料和新的生產方式（shì）（3D打印等）去顛覆製造（zào）業的生產方式。
但（dàn）是，2000年以來，美國製造業就業人數總體呈下降趨勢，麵臨著嚴重的（de）勞動力供給不足問題。
製造業的發展有很多要素，但歸根結底是要人（rén）去做。美國模式的問題是技（jì）術演（yǎn）進會（huì）失活，創新的基（jī）石如果是數據，那麽人對於創新的幹預就會變少，而創新關鍵卻在於人。
2015年（nián）5月8日，國務院正式（shì）印發《中國製造2025》，這是中國版的“工業4.0”規劃。計劃用十年時間步入製造強（qiáng）國行列，就像（xiàng）《中國製造2025》開始的第一句：“製造業（yè）是國民經濟（jì）的主體，是立國之本、興國之器、強國之基。”
“中國製造2025”戰略的基本思路主要有兩個方麵。
第一，計劃在2020年（nián）著力形成15家左右製造業創新中心，力爭到2025年形（xíng）成（chéng）40家左右製造業創新中心。
第二（èr），著力發展智能（néng）裝（zhuāng）備和智能（néng）產品，推進生（shēng）產過程智能化，培育新型生產（chǎn）方式，全麵（miàn）提升企（qǐ）業研發、生產、管理和服務的智能化（huà）水平。
近（jìn）幾年，中國式創新越來越受到（dào）全球各界（jiè）的關注。
30年前，中國培育了海爾、長虹、沈陽機床等一大批（pī）有國（guó）際競爭力的行業領軍企業。今天，整合了社交、購物、理財、出行、繳費等多種功能的微信已（yǐ）成為了全球領（lǐng）先的社交工具（jù），擁有強大5G技術的華為也正領跑全球市場（chǎng），中國高鐵也成（chéng）為中國名片……這些巨大的成就讓“中國式創新”成為了國際社會關注的焦點。
中國科學技術發（fā）展戰略研究（jiū）院院長（zhǎng）胡誌堅認為中國式創新整體仍（réng）處於漸進式追趕過程當中，跟跑、並跑、領跑並存，在少數領域處於領跑狀態。
德（dé）、美、日等國家的曆史經驗表明，從引進模仿到（dào）自主創新是一個國家科技創新能力升級，實現趕超必經的過程，很難逾越。在這個過程（chéng）中，中國的製造（zào）業的發展與創新還麵臨著許多重要的挑戰。
展望未來，由製造大國轉（zhuǎn）變為製造強國，在全球價值鏈中向上攀升，是新機遇也麵臨新挑戰，趕超德（dé）美日不是（shì）不可能，尚需繼（jì）續努（nǔ）力！
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